成都包装设计公司并不是要消极，但我怀疑你（和你的同事）犯了导致客户流失的罪。你的公司在做多少这样的事情？

成都包装设计公司是否在帐户中使用单线程（即通常使用一个主要联系人）？

然后，当那个人（不可避免地）改变工作时，你正在争先恐后......是吗？

成都包装设计公司是否通过不关闭客户在 NPS 调查中告诉您的内容来忽略反馈？

成都包装设计公司知道为什么一个利益相关者是推动者，而坐在他们旁边的人却是批评者的根本原因吗？

成都包装设计公司是否未能在成功/价值/投资回报率经常需要的“变更管理”流程中帮助您的客户？

成都包装设计公司的 CSM 是否知道治理、监督和价值对其业务簿意味着什么？

您是否将帐户从一个团队/个人转移到另一个团队/个人而没有清楚地记录正在发生的事情并帮助客户完成转换？

客户是否必须在关键时刻重复自己？

成都包装设计公司是否接受了不适合您公司能力的客户？

你甚至*知道*（从数据中）“不合适”的客户是什么样子的？

成都包装设计公司是否未能维持“采购团队”（利益相关者）在销售周期中与贵公司建立的关系？

您的客户利益相关者是否未能回复您的消息，而您继续做同样的事情，或者只是忽略这种脱离？

您是否在销售和营销周期中设定了公司不太可能保持的期望？

成都包装设计公司的 CSM 甚至知道这些期望是什么吗？

您是否在 NPS 调查中浪费客户的时间，这些调查只会为董事会创建一个总分，以“看看我们有多棒？”

一个数字真的能告诉您任何可操作的信息吗，您是否将您的客户视为测量设备而不增加回报？

您是否未能理解和满足（或至少“管理”）客户的期望？

成都包装设计公司的 CS 团队是否知道任何给定帐户中所有关键利益相关者的期望？

从客户的角度来看，贵公司在多大程度上了解成功是什么样子，并帮助他们关注奖品？

您*拥有*并使用哪些指标来显示针对预期结果的进度（首先是购买的原因）？

从我的角度来看，成都包装设计公司已经看到让客户利益相关者参与的客户之声计划如何解决所有这些问题。如果您正在持续处理这些问题，我建议您通过向领导层提供良好的 VoC 数据（证据）来停止流血，这些数据显示了从根本原因改善这些领域的财务回报。但这是我的偏见……你做了什么来*加速*盈利的NRR增长？